Les Jeux olympiques de Tokyo sont terminés depuis un moment, mais qu'avez-vous préféré regarder entre le marathon et le sprint ? Vous vous demandez sûrement ce que cette question a à voir avec la standardisation de différents sites de production.
Le sprint et le marathon sont deux épreuves opposées dans le domaine de la course à pied. Si les deux sont exigeantes et nécessitent un entraînement intense, elles requièrent également des compétences et des attitudes très différentes. Physiquement, les deux athlètes ont une apparence différente. Par contre, un sprint sur 100 mètres ne prend que quelques secondes et un marathon prend au moins 2 heures pour les meilleurs mondiaux.
Lorsqu'il s'agit de mettre en place une standardisation multisites, les rôles dans l'usine et dans l'entreprise sont comparables à ceux d'un sprinter et d'un marathonien. Ces deux approches sont nécessaires pour le modèle "Think big - start small - scale fast" qui guide le parcours de transformation multi-sites en plusieurs phases.
Leçon n°1 : Une approche de "copier-coller" n'est pas viable
Les projets intersites commencent souvent par de petits projets pilotes "quick-win" sur un seul site qui est prêt à montrer la voie. La priorité du site étant de minimiser les perturbations des activités de production en cours, les délais de mise en œuvre sont agressifs et les raccourcis tentants. Bien que la mentalité de sprint des pilotes soit attrayante pour les parties prenantes de l'usine, le programme se trouve confronté à des problèmes d'extension sur d'autres sites en raison d'une réutilisation limitée, d'une documentation insuffisante, de différences dans l'infrastructure d'automatisation, d'une résistance due à un manque d'adoption, d'un manque de gouvernance pour la mise à jour du logiciel sur tous les sites, etc. Enfin, le déploiement échoue parce que le programme n'a pas su "voir grand" en amont, ou plutôt, "imaginer" le déploiement multi-sites pour anticiper, planifier et surmonter ces obstacles.
Leçon 2 : Un centre d'excellence est indispensable pour un programme à la fois durable et qui offre le plus faible coût total de possession (TCO - Total Cost Of Ownership)
Comme pour la préparation d'un marathon, les obstacles typiques d'un programme de normalisation consistent à se préparer aux "désagréments" liés au fait que plusieurs sites doivent procéder à une série de changements pour atteindre un niveau d'harmonisation numérique permettant d'améliorer la sécurité, l'efficacité, l'agilité, la fiabilité, la durabilité, etc. En d'autres termes, l'amélioration des performances - à grande échelle !
Quelques exemples montrant qu'un "centre d'excellence" a du sens et mène au succès
QUI est impliqué : Idéalement, les membres du Centre d'excellence constituent une équipe pluridisciplinaire avec toutes les parties prenantes concernées (opérationnelles, techniques, économiques) tout au long du cycle de vie du système mis en œuvre (modèle de flux de travail).
COMMENT est la collaboration : de la mise en œuvre de la vision, de la stratégie et de la planification à la résolution des problèmes lors de l'exécution, une structure formalisée à plusieurs niveaux (projet, programme, direction) doit être mise en place pour la communication, la progression et la gouvernance.
QUAND ET QUOI : Dans un tel projet, il y a trois flux de travail parallèles qui définissent les rôles, les responsabilités et les délais :
- le flux de travail de gestion de la valeur et du changement, qui permet de guider le processus opérationnel afin de déterminer quelles fonctionnalités sont prioritaires et comment le contenu est réalisé ;
- le flux de travail de gestion du cycle de vie des logiciels, qui permet de concevoir, de déployer et de gérer le modèle de logiciel et les mises à niveau sur l'ensemble des sites ;
- le flux de gestion du projet et de l'exécution qui contrôle la manière dont la livraison spécifique au site est gérée (car différents partenaires peuvent être impliqués selon le site ou la région).
Si tout se passe comme il faut avec votre Centre d'excellence (c'est-à-dire tel un marathon au niveau de l'entreprise) et qu'il assure le travail de base sur le long terme, chaque usine peut alors investir toute son énergie et remporter le sprint. Ainsi, ces deux axes d'un programme de standardisation intersites contribuent à accélérer la transformation digitale.
