Die 32. Olympischen Spiele sind gerade vorbei, was haben Sie sich denn eher angeschaut, Marathon oder Sprint? Und jetzt fragen Sie sich vielleicht, was hat das mit standortübergreifender Standardisierung im Produktionsumfeld zu tun.
Im Wettkampfsport befinden sich Sprints und Marathons an den entgegengesetzten Enden des Spektrums. Beide sind zwar anspruchsvoll und erfordern intensives Training, aber sie erfordern auch ganz unterschiedliche Fähigkeiten und eine andere Einstellung. Auch körperlich sehen die beiden Athleten unterschiedlich aus - der Sprinter ist muskulös, der Marathonläufer dagegen schlank. Der 100-Meter-Sprint dauert nur ein paar Sekunden. Er erfordert eine Mentalität, bei der sich der Sprinter nicht zurückhält. Vom explosiven Start bis zur Beschleunigung auf die Ziellinie muss der Körper darauf trainiert werden, in diesen wenigen Sekunden die gesamte Energie freizusetzen, die ihm zur Verfügung steht.
Im Gegensatz dazu konzentriert sich ein Marathonläufer auf die lange Strecke. Die Mentalität ist so, dass man für eine lange Zeit konzentriert ist. Man spricht wohl in Läuferkreisen auch von der Entwicklung einer mentalen Zähigkeit, um die Unannehmlichkeiten zu überstehen, die der Körper während der 42,195 Kilometer zu bewältigen hat.
Wenn es darum geht, standortübergreifende Standards zu schaffen, sind die Rollen im Werk und im Unternehmen vergleichbar mit dem Vergleich zwischen Sprint und Marathon. Beide Ansätze sind notwendig für das Modell "groß denken - klein anfangen - schnell skalieren", das als Leitfaden für eine standortübergreifende, mehrphasige Transformationsreise dient.
1. Lektion gelernt: Ein "Cut-and-paste"-Ansatz für standortübergreifende Standards ist nicht nachhaltig.
Standortübergreifende Projekte fangen oft klein an als "Quick-Win"-Pilotprojekte an einem einzigen Standort, der bereit ist, eine Vorreiterrolle zu übernehmen. Da die Priorität des Standorts darin besteht, die laufenden Produktionsaktivitäten so wenig wie möglich zu stören, sind die Zeitpläne für die Einführung aggressiv und verleiten zu Abkürzungen. Während die Sprint-Mentalität der Piloten für die Stakeholder des Werks attraktiv ist, stößt das Programm bei der Skalierung auf andere Standorte auf Herausforderungen, die sich aus der begrenzten Wiederverwendbarkeit, der unzureichenden Dokumentation, den Unterschieden in der Automatisierungsinfrastruktur, dem Widerstand aufgrund mangelnder Akzeptanz, der fehlenden Governance für die Aktualisierung der Software an allen Standorten usw. ergeben. Schließlich gerät die Einführung ins Stocken, weil das Programm es versäumt hat, im Vorfeld "groß" zu denken oder besser gesagt, die standortübergreifende Einführung "durchzudenken", um diese Hürden vorauszusehen, zu planen und zu überwinden.
2. Lektion gelernt: Ein Kompetenzzentrum (Center of Excellence, COE) ist eine Notwendigkeit für ein Programm, das sowohl nachhaltig ist als auch die niedrigsten Gesamtbetriebskosten (TCO - Total Cost Of Ownership) liefert.
Ähnlich wie bei der Vorbereitung auf einen Marathon geht es bei den typischen Hürden eines Standardisierungsprogramms darum, sich auf die "Unannehmlichkeiten" vorzubereiten, die damit einhergehen, dass mehrere Standorte eine Reihe von Änderungen vornehmen müssen, um einen Grad an digitaler Harmonisierung zu erreichen, der die Verbesserung von Sicherheit, Effizienz, Agilität, Zuverlässigkeit, Nachhaltigkeit usw. ermöglicht. Mit anderen Worten: Verbesserung der Leistung - in großem Maßstab!
Beispiele, warum ein "Center of Excellence" Sinn macht und zum Erfolg führt
WER ist beteiligt: Im Idealfall repräsentieren die COE-Mitglieder ein funktionsübergreifendes Team mit allen relevanten Interessengruppen (funktional, technisch, wirtschaftlich) über den gesamten Lebenszyklus des zu implementierenden Systems (Arbeitsablaufvorlage).
WIE ist die Zusammenarbeit: Von der Umsetzung einer Vision, Strategie und Planung bis hin zur Behandlung von Problemen während der Ausführung muss eine formalisierte, mehrstufige Struktur (Projekt, Programm, Führungskraft) für Kommunikation, Eskalation und Governance vorhanden sein.
WANN & WAS: Im Rahmen solch eines Projektes gibt es drei parallele Arbeitsabläufe, in denen Rollen, Verantwortlichkeiten und Zeitpläne festgelegt sind: (1) der Arbeitsablauf für das Wertschöpfungs- und Änderungsmanagement, der dazu beiträgt, den Geschäftsvorgang zu lenken, um zu bestimmen, welche Fähigkeiten priorisiert werden und wie der Inhalt realisiert wird;
(2) der Arbeitsablauf für das Software-Lebenszyklusmanagement, der dazu beiträgt, die Softwarevorlage und Upgrades standortübergreifend zu entwerfen, bereitzustellen und zu steuern;
(3) der Arbeitsablauf für das Projekt- und Ausführungsmanagement, der steuert, wie die standortbezogene Bereitstellung verwaltet wird (da je nach Standort oder Region unterschiedliche Partner beteiligt sein können).
Wenn das Center Of Excellence alles richtig macht (d. h. den Marathon auf Unternehmensebene) und die Vorarbeit für die Langstrecke leistet, gibt das den einzelnen Werken die Freiheit, ihre volle Energie zu investieren und den Sprint erfolgreich zu absolvieren. Auf diese Weise tragen diese beiden parallelen Wege eines standortübergreifenden Standardisierungsprogramms dazu bei, die digitale Transformation zu beschleunigen.
