Le concept d'agilité dans la fabrication industrielle n'est pas nouveau. Néanmoins, les conditions qui motivent le besoin d'agilité sont sans précédent. L'agilité d’une entreprise renvoie essentiellement au besoin d'adaptation. Depuis près d’un siècle, les fabricants s'adaptent en permanence aux évolutions du secteur.
Depuis qu’Henry Ford a lancé la chaîne de montage pour la production de masse d'automobiles en 1913, les entreprises ont répondu aux forces des consommateurs et du marché par des initiatives d'excellence telles que le zéro défaut (qualité), le zéro incident (sécurité), le zéro temps d'arrêt (fiabilité), le zéro inventaire (juste à temps), le zéro déchet (maigre), le zéro carbone (durabilité) et le zéro temps de latence (livraison le jour même), entre autres. Ces efforts, par le biais de l'amélioration continue, ont aidé les organisations à développer le « muscle » qui les rend plus agiles et capables de s'adapter aux conditions actuelles.
Puis la pandémie mondiale est arrivée. La rapidité et l'ampleur avec lesquelles elle a affecté l'industrie manufacturière ont été sans précédent, créant les conditions d'un test de résistance à l'agilité, et à la résilience. L'évolution rapide de la demande du marché modifie la demande de produits et les configurations d'emballage. Le commerce en ligne s'est développé deux à cinq fois plus vite qu'avant la crise sanitaire, ce qui se traduit par une diminution des délais de livraison des commandes. La pandémie a accéléré les tendances en matière de main-d'œuvre, telles que l’écart de compétences croissant, l'augmentation du roulement du personnel et la difficulté d'attirer et de former de nouveaux talents.
Pour rester compétitifs dans cet environnement post-pandémique, les fabricants doivent tenir compte des points suivants afin de rendre leurs opérations plus agiles. Découvrez en 3 points essentiels, comment les entreprises manufacturières vont pouvoir bâtir une stratégie d'agilité dans leurs opérations de fabrication.
L'expédition d'un colis est un exemple simple pour illustrer en quoi ces forces diffèrent. L'option la moins chère (efficacité) est celle qui prend le plus de temps. L'option la plus rapide, c’est-à-dire la livraison le lendemain ou le jour même (réactivité), est la plus chère. Les chaînes d'approvisionnement (et les usines) fonctionnent selon le même principe. Les réseaux et les pôles peuvent être optimisés en matière de coût ou de réactivité. Mais il est difficile d'optimiser les deux.
Pendant des décennies, les fabricants ont recherché le taux de rendement synthétique (TRS) pour atteindre le coût de production le plus bas. Mais les perturbations permanentes de la chaîne d'approvisionnement causées par la pandémie ont remis en cause cet objectif. Les chaînes d'approvisionnement optimisées pour la rentabilité et les usines de fabrication optimisées pour le TRS en régime permanent n'ont pas pu répondre aux perturbations, à l'explosion des ventes en ligne et aux attentes en matière de service. Que peut donc faire un directeur d'usine ?
| Une réponse pragmatique au dilemme actuel a été résumée par Bharat Virmani, vice-président de la performance de la chaîne d'approvisionnement de Schneider Electric : « L'efficacité dans la mesure du possible. La réactivité en cas de besoin. » |
Dans cette époque post-pandémique, les fabricants doivent étendre la stratégie de performance de l'usine au-delà du TRS. Une stratégie pragmatique d'agilité comprend principalement deux étapes :
1- Poursuivre l'effort d'efficacité en éliminant la variabilité sous le contrôle du fabricant au sein des quatre murs de l'usine.
2- Répondre aux perturbations extérieures aux quatre murs, c'est-à-dire à la variabilité hors du contrôle du fabricant, tout en identifiant et en reconnaissant ces événements de la chaîne d'approvisionnement.
En outre, des fonctionnalités spécifiques, comme la Planification et l’ordonnancement avancés (APS), peuvent reprogrammer dynamiquement et aider l'usine à s'adapter aux évolutions du secteur. Si cela permet une agilité situationnelle, les entreprises ont tout intérêt à prendre du recul et à envisager l'agilité (et la résilience) d'un point de vue plus structurel.
Cette stratégie d'agilité pragmatique permet à la direction de l'usine de gérer de manière proactive tout écart de performance (c'est-à-dire le plan par rapport à la réalité) en restant responsable des objectifs d'efficacité, mais aussi en expliquant quand les actions réactives ont joué contre les objectifs d'efficacité.
Si les usines doivent prendre les mesures ci-dessus pour améliorer l'agilité, pour une réussite à long terme, les fabricants doivent concevoir l'agilité au niveau du réseau. Comme illustré ci-dessous, l'agilité au niveau du réseau
dépend du client de l’industrie en question. En se basant sur le client, l'entreprise peut déterminer ses priorités en termes de coût, de service et de rapidité, et ensuite, aligner sa chaîne de valeur sur ces priorités.
Les exemples suivants, propres à chaque secteur, permettent de mieux comprendre ce phénomène :
Rapidité : Il y a plus de vingt ans, Dell a été la première entreprise à utiliser la chaîne d'approvisionnement à réponse rapide dans l'industrie informatique. Aujourd'hui, les produits de ce segment industriel sont souvent destinés à être reportés. Les produits sont approvisionnés et fabriqués sur des sites mondiaux, où ils peuvent être facilement configurés et rapidement livrés par le réseau de distribution, afin de répondre aux spécifications du client.
Service : Il y a plus de trente ans, Walmart et Procter & Gamble ont été les pionniers de l’inventaire géré par le fournisseur ou le vendor-managed inventory (VMI). Pour assurer le niveau de service déterminé, le système VMI est conçu autour des signaux de réapprovisionnement des stocks (rayons des magasins, entrepôts, etc.), la disponibilité étant le facteur clé.
Coût : Pour les industries desservant les marchés de produits de base (électricité, pétrole, gaz, produits chimiques de base), ces réseaux sont construits pour réaliser des économies d'échelle. Comme ces réseaux impliquent d'importants investissements en capital, la priorité est souvent d’exploiter au maximum les actifs, car les marges sont faibles.
Les exemples ci-dessus contribuent à mettre en évidence les différences essentielles et soulignent les limites d'une approche universelle de la gestion des chaînes d'approvisionnement, ce qui nous amène au point suivant.
Chaque entreprise manufacturière a vécu différemment le test de résistance lors de la pandémie.
Les entreprises qui avaient rivalisé sur le plan de la rentabilité en adoptant des modèles d'inventaire juste à temps ont découvert que leurs chaînes d'approvisionnement étaient fragiles. C'est ce qu'ont vécu la plupart des entreprises du secteur des biens de consommation. En revanche, une entreprise high-tech qui vendait des serveurs haut de gamme avec une livraison le jour même s'en est mieux sortie, car elle a conservé des niveaux de stock élevés lui permettant d’être réactive. Le produit de l'entreprise ayant une marge supérieure, elle pouvait absorber des coûts plus élevés
lorsqu'elle changeait de site de production et faisait transporter ses composants par avion.
Avant la pandémie, la sagesse conventionnelle était d'être bon dans un domaine (coût, service, rapidité). Mais les événements qui se sont déroulés au plus fort des blocages, et la volatilité qui continue de se répercuter depuis, ont révélé les limites de cette stratégie. Par exemple, ceux qui étaient en concurrence avec l’inventaire « juste à temps » ont compris la valeur de l’inventaire « juste au cas où ». En d'autres termes, l'inventaire en tant que levier stratégique peut être utilisé à la fois pour l'agilité et la résilience. À l'avenir, les entreprises doivent envisager l'agilité comme un développement de leurs forces et de leurs capacités fondamentales au lieu de se concentrer sur la seule chose pour laquelle elles sont douées. L'accumulation de plusieurs forces permet aux entreprises d'être plus flexibles et plus
résistantes face à l'incertitude.